Nous et eux…
le MANAGEMENT, un service
le MANAGEMENT, un service
Ce cinquième cahier aborde sous un angle opérationnel les différentes exigences d’un management efficace, au-delà des recettes ou incantations parfois rencontrées sur ce sujet.
Ces approches fondamentales, illustrées et guidées par des schémas opérationnels, proposent une lecture des fondamentaux et invariants du fonctionnement humain, des exercices et outils
- 5.1 MANAGER, c’est ménager l’énergie humaine
- Contrairement à toute la littérature managériale, l’étymologie du « management » n’a pas une origine anglo-saxonne, mais relève du vieux français du XIIIème siècle.
> Cette approche inspire clairement et fondamentalement les deux exigences liées du management.
- Contrairement à toute la littérature managériale, l’étymologie du « management » n’a pas une origine anglo-saxonne, mais relève du vieux français du XIIIème siècle.
- 5.2 PARTICIPATION, piège à l’action
- On accorde généralement un grand avantage à l’attitude participative développée par un manager, mais c’est à tort et inadapté très souvent.
> Pourquoi cette méprise ? comment alors se positionner ?
- On accorde généralement un grand avantage à l’attitude participative développée par un manager, mais c’est à tort et inadapté très souvent.
- 5.3 Un STYLE, pour chaque situation
- L’efficacité du management ne dépend pas tant de la qualité du manager que de l’adéquation réalisée entre style de pouvoir et situation à gérer.
> Le management doit donc adapter judicieusement son style au contexte
- L’efficacité du management ne dépend pas tant de la qualité du manager que de l’adéquation réalisée entre style de pouvoir et situation à gérer.
- 5.4 TROIS EXPERTISES, à concilier
- Au cœur de la nécessité d’adaptation rigoureuse au contexte, le management doit concilier trois savoirs essentiels et fortement liés.
> Quels savoirs à identifier, évaluer, à améliorer selon les cas ?
- Au cœur de la nécessité d’adaptation rigoureuse au contexte, le management doit concilier trois savoirs essentiels et fortement liés.
- 5.5 TROIS REGARDS, à distinguer
- Mais la pertinence d’un manager relève également de sa capacité à reconnaître les types d’individus ou de groupes à animer.
> Comment diagnostiquer les profils et configurations en présence ?
- Mais la pertinence d’un manager relève également de sa capacité à reconnaître les types d’individus ou de groupes à animer.
- 5.6 Le TEMPS de l’AUTRE, à respecter
- L’erreur fréquente du manager réside dans son impatience à se faire comprendre, et donc à argumenter pour convaincre.
> Comment laisser à l’autre le temps de cheminer aussi longtemps que moi ?
- L’erreur fréquente du manager réside dans son impatience à se faire comprendre, et donc à argumenter pour convaincre.
- 5.7 Le MODE PROCESSEUR, à gérer
- La dynamique d’action est souvent décrite à travers le schéma du processus, mais le moteur de ce développement est capital, le processeur.
> En quoi le manager est-il ce processeur qui entraîne l’action ?
- La dynamique d’action est souvent décrite à travers le schéma du processus, mais le moteur de ce développement est capital, le processeur.
- 5.8 Une MISSION de SERVICE, en définitive
- Mais la raison d’être et la fonction primordiale du manager est avant tout de développer les potentiels, les personnes, les systèmes qu’il anime.
> Ceci conduit à une éthique et pratique de service un peu paradoxales…
- Mais la raison d’être et la fonction primordiale du manager est avant tout de développer les potentiels, les personnes, les systèmes qu’il anime.
- 5.9 Une EXIGENCE de BASE, l’auto-management
- Sans brandir des vérités lénifiantes, la qualité du manager dépend hautement de ses capacités à se connaître et s’auto-manager lui-même.
> Pour ce faire, trois questions à se poser avant tout exercice managérial.
- Sans brandir des vérités lénifiantes, la qualité du manager dépend hautement de ses capacités à se connaître et s’auto-manager lui-même.
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